Аксель.png

38

Сергей Москаленко

§ 2.11. Гипотеза о доходах и ценообразовании

Настоящую главу бизнес-плана мы сами начинаем оформлять параллельно или уже только после выполнения всех необходимых расчётов из главы 13. Кстати, немного об абстракциях — главы с 1-ой по 12-ю включительно — это примерно 50% всего объёма необходимой работы по расчёту бизнес-плана.

13-я глава — остальные 50% всего объёма работ. Имейте это ввиду.

 

Независимо от того, заполняете ли вы настоящую главу сразу с ходу или возвращаетесь к ней после всех расчётов выполненных в главе 13 — выглядит тут всё достаточно просто. Вам нужно ответить лишь на четыре вопроса:

1) Каковы объёмы продаж?

2) Какова модель получения доходов?

3) Какова цена на ваш продукт/услугу/сервис?

4) Каковы перспективы развития?

1. ОБЪЁМЫ ПРОДАЖ

 

Вы продаёте печенье? Тогда опишите сколько пачек вы планируете продавать в определённые временные интервалы.

 

Например: 

Мы планируем продать в первый месяц 340 пачек нашего печенья используя такие-то и такие-то каналы сбыта. 

 

В дальнейшем, за счёт расширение каналов сбыта и качества их работы мы планируем ежемесячно увеличивать продажи на 10%. Таким образом, за первый год своей работы мы продадим 7 270 пачек печенья.

 

Во второй год продажи составят более 14 000 пачек. По итогам третьего, последнего расчётного года, годовой объём продаж превысит 23 000 пачек.

 

Всё тоже самое на 100% справедливо для любого другого типа бизнеса. Оказываете услуги маникюра? Тогда сколько раз вы их окажите и скольким клиентам по итогу расчётного периода (три или пять лет, например)? Сделали онлайн лотерею — сколько билетов продадите, скольким пользователям (ведь многие могут покупать по несколько билетов — тогда укажите сколько в среднем билетов покупает один пользователь)?

 

Когда будите рассчитывать свои потенциальные объёмы продаж — посматривайте на свою гипотезу об объёме рынка, заодно поймёте правильно ли вы оцени потенциальный рынок, или сейчас неправильно планируете свои объёмы продаж.

 

2. МОДЕЛЬ ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДОВ

Вам следует описать свою модель получения доходов. Если вы производите и продаёте физические продукты, например карандаши, то с вашей моделью получения доходов всё достаточно понятно. Другое дело если вы ведёте бизнес онлайн и используете различные подходы для увеличения продаж и прибыли.

 

Существуют следующие принципиальные модели получения дохода:

 

а) Прямая продажа. Продажи продукта, услуги или сервиса — основной источник дохода. Всё просто — есть товар, есть потребитель, вы ему товар — он вам деньги.


б) Абонентская плата. Продаёте свой продукт не разово, а растягиваете удовольствие, предлагая потребителю платить за его использование, например ежемесячно, на протяжении всего срока жизни клиента. Немного подробнее рассмотрено ниже, когда обсуждается ценообразование на базе абонентской платы.


в) Плата за разовое использование. Вы не продаёте свой продукт как таковой, вы позволяете воспользоваться один раз, но за деньги. Примером тому может послужить Авито — вы платите каждый раз, как хотите продвинуть своё объявление в поиске.


И ещё несколько дополнительных видов:

 

г) Реферальная механика. Плата за приведённого клиента. Возможно ваш бизнес способен генерировать неплохую клиентскую базу для другого, почему бы этим не воспользоваться?

 

д) Предложение сопутствующих продуктов. Продажи дополнительных продуктов от других компаний, например — здоровое питание в дополнение к вашим фитнес-программам.


е) Продажа рекламы. Компания, работающая с физическими продуктами, чаще имеет дело с односторонними рынками — потребителями, которые покупают её продукцию. Рынки интернет-проектов и мобильных сервисов часто бывают многосторонними. Когда стартап думает в первую очередь о том, как собрать побольше пользователей, подписчиков и рассчитывает «разобраться с моделью получения доходов позднее», это означает, что он выходит на многосторонний рынок.

 

Одна из сторон — пользователи — оценивается количеством подписчиков, просмотров страниц, рекомендаций или часов, а не объёмом денежных поступлений. Другая сторона рынка — потребители — состоит из рекламодателей, которые платят за то, чтобы получить доступ к пользователям.

 

Для сотен миллионов пользователей Facebook является бесплатной социальной сетью, поскольку данная компания зарабатывает деньги на другом потребительском сегменте (рекламодателях) с помощью совершенно иного ценностного предложения, используя иной канал распространения (прямые продажи и самообслуживание в онлайн-режиме).

 

Вопрос о многосторонних рынках мы уже рассматривали, возможно даже чуть более подробно, в параграфе 2.2.

 

Когда речь заходит о получении дохода посредством рекламы, стоит учитывать два аспекта:

 

1) Чем более необычна и труднодоступна ваша аудитория, тем больше готовы заплатить рекламодатели, чтобы получить к ней доступ. «Пилоты-любители» или «владельцы частных самолётов» ценятся куда выше, чем «путешественники», а «активные любители сетевых игр» стоят значительно больше, чем «подростки».


2) Очень немногие участники рынка или рекламодатели заинтересованы в немногочисленной аудитории, даже если в перспективе продукт или сайт должны привлечь массового потребителя. 

 

 

3. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Этот вопрос состоит из двух частей. С одной стороны, следует оценить затраты на ведение бизнеса. Зачастую это гораздо более важно для физических продуктов. Если вы продаёте консервированный зеленый горошек или высокочастотные ретрансляторы, продукт имеет себестоимость, которую легко подсчитать: детали, сборка, упаковка, транспортировка и так далее.


При продажах корпоративных и отдельных потребительских продуктов заслуживают внимания и другие аспекты, в частности совокупные операционные издержки (если компания арендует дорогие помещения, имеет многочисленный персонал или производство продукта требует значительных затрат на электроэнергию).


Вторая часть вопроса о цене проста: «Сколько стоит наш продукт?». Хорошая модель ценообразования учитывает тип рынка, себестоимость продукта, его ценность для потребителя, бытующие на рынке представления и цены конкурентов. При этом она ориентирована на уровень цен, который «способен выдержать рынок», что позволяет компании получать максимальную прибыль. 

 

Во «взрослом» маркетинге нам известно порядка 20 стратегий ценообразования: сюда входят такие штуки как различные цели установления цены (максимальный сбыт, борьба с конкурентами, увеличение продаж и так далее) и множество стратегий — от ценообразования на базе затрат, целевой прибыли, кривой сбыта до ценообразований с учётом нематериальных факторов, поведения покупателей и с ориентиром на жизненный цикл продукта. Всё это вам нужно знать и учитывать если объёмы ваших продаж исчисляются сотнями тысяч или миллионами единиц продукции (или услуг) ежемесячно.

 

Если вы только начинаете свой бизнес, или объёмы ваших продаж совсем невелики достаточно выбрать одну из следующих возможных моделей ценообразования:

 

а) На основе воспринимаемой ценности. Тут вы в первую очередь учитываете ту ценность, которую представляет ваш товар/услуга/сервис для вашего потребителя.

 

Например:

Вы придумали мобильное приложение, которое занимается подбором фильма (например посмотреть в выходные с девушкой) с учётом сложного алгоритма анализа вашей личности и поведения. Допустим, это бесплатное приложение.

 

Вы предполагаете модель получения доходов после месяца бесплатного использования в виде платы за каждое обращение к приложению чаще 3 раз в месяц. То есть со второго месяца потребитель может лишь трижды бесплатно подобрать фильм. За каждый последующий раз придётся заплатить. Итак, какую цену вы назначите?

 

Очевидно, что никакие другие стратегии ценообразования тут неуместны и речь может идти только о ценообразовании на основе воспринимаемой ценности. Иными словами насколько эта услуга нужна потребителю. Проблему в каком денежном выражении она решает? Интуитивно мы понимаем, что цена в 1 000 рублей не особо подходит. 

 

б) Конкурентное ценообразование. А вот если вы продаёте хот-доги — цену скорее всего вы будите выставлять ориентируясь на соседей по улице или ларьку напротив. Иными словами — эта модель ценообразования применима в основном на существующем рынке и главным критерием установленной цены являются цены ваших прямых конкурентов с аналогичным товаром или услугой.

 

в) Ценообразование с учётом объёма. Используется для стимулирования большого сбыта, но подходит далеко не для всех типов бизнеса. Чаще всего используется в стартапах, где стоимость производства новой продукции не зависит напрямую от объёмов.

 

Например, программное обеспечение. Вы его разработали один раз — и можете продать его миллионам пользователей без дополнительных затрат на производство. В этом случае цену вы устанавливаете с целью обеспечить максимальный сбыт, при этом учитываете её таким образом, чтобы при достижении планового объёма продаж перекрыть затраченные на разработку средства и текущее ежемесячное содержание.

 

Скажем, разработка такого ПО стоила вам 3 000 000 рублей. Ежемесячное содержание фирмы обходится в 280 000. С учётом определённого объёма рынка и всех прочих составленных гипотез продать в первый год вы планируете 300 копий вашего программного софта.

 

Итого, если вы планируете окупить все затраты за один год — то вам нужен объём продаж на сумму 6 360 000 рублей (3 000 000 + (280 000х12)).

 

При условии определённого выше планового количества покупателей стоимость одной копии составит 21 200 рублей.

 

г) Портфельное ценообразование. Когда вы имеете широкий перечь услуг, предлагаемых клиенту, подумайте о том, что бы продавать их пакетом (ну или портфелем, кому как больше нравится). В этом случае что-то вы сможете продать с большой наценкой, а, например, ключевые позиции, на которые в первую очередь обращают внимание, — с минимальной. В этом случае главное обеспечить доходность портфеля.

 

По этому принципу работают многие продуктовые сети: ориентируются, в первую очередь, на доходность с «корзины покупателя». Именно поэтому, в зависимости от сезона, например в Ашане, вы можете купить арбузы и дыни по супер дешёвой цене, но при этом переплатите, например, за хлеб и овощи.

 

д) «Бесплатный сыр». На самом деле названий у такой стратегии хоть отбавляй. В учебниках из США чаще пишут «лезвие бритвы» или что-то ещё в этом роде — но мы считаем это слишком пафосно и по-американски. Смысл в том, что свой продукт вы продаёте дёшево или вообще отдаёте бесплатно, но в дальнейшем зарабатываете на его обслуживании.

 

Для примера посмотрите на свой принтер. У нас вот в офисе есть один — купленный всего за 2 800 рублей, да ещё и с Wi-Fi, да ещё и цветной и может работать как ксерокс. Покупка явно супер выгодная.

 

Но всё встаёт на свои места в процессе эксплуатации. Каждая заправка (два картриджа: цветной и чёрный) обходится в 2 000. Иными словами полтора раза его заправить — уже перекрыть его стоимость. А делается это минимум ежемесячно, в лучшем случае. И ведь вы тоже понимаете, что сами по себе чернила столько не стоят?

 

То же самое можно наблюдать в автоиндустрии. Практически все без исключения автомобильные марки продают свои машины с минимальной наценкой. Заработок идёт с обслуживания. Гарантия, которой вас привязывают к салону на два-три года — отнюдь не только забота о вас и качестве сервиса. Это в первую очередь заработок, который упущен с продажи машины.

 

Используя такую стратегию, важно устанавливать цену не на сам продукт, а на сервис и его обслуживание. Учитывайте жизненный цикл продукта. Так, например, если тот же принтер на самом деле вы должны были продать за 15 000 согласно вашим расчётам о рентабельности бизнеса, а не за 2 800, то за счёт картриджей вы должны вернуть 12 200. Если, предположим, с каждой заправки чистая прибыль рублей 600 (то есть то, что идёт сверху себестоимости краски и всех прочих затрат) — вы должны рассчитывать минимум на 20 осуществлённых заправок. 

 

Если вы рассчитываете, что потребитель осуществляет заправку 1 раз в месяц — то это почти два года эксплуатации вашего продукта. Проживёт ваш принтер столько? Если нет — вы в убытке и ваша экономика просто тупо не сходится. Если же вашим принтером будут пользоваться года четыре — вы получите неплохую сверхприбыль.

 

е) Абонентская плата. Как правило, каждый из нас прекрасно представляет, что это такое. Для наглядной демонстрации работы ценообразования по принципу абонентской платы обратитесь в ближайший фитнес-зал или к своему мобильному оператору.

 

Данная модель годится для предприятий, на примере описанного выше, производящего софт — один раз изобрёл, 2 000 000 раз продал. Но в отличии от этого примера — оплата идёт не разовая, а постоянная на протяжении всего срока жизни клиента, который пользуется вашим продуктом/услугой/сервисом.

 

Учитывайте расчётный период взаимодействия с клиентом, а также общее количество планируемых клиентов за период. Проще на примере: построить фитнес-центр с бассейном вам встало в 350 миллионов рублей. Годовой абонемент стоит 45 000 рублей. В год вы планируете продавать 1 500 абонементов. Плюс ежегодно это число будет увеличиваться за счёт продлений в среднем на 10%.

 

Итого, такими темпами, окупите вы свои вложения лет за пять. А ещё за пять заработаете миллионов 600 чистой прибыли. Разумеется в жизни не всё так сладко. Учитывайте и операционные расходы в ходе деятельности, содержание, зарплаты, налоги и всё прочее. 

 

Понимая принцип, теперь рассмотрите возможность такого ценообразования просто двигаясь наоборот. Хотите окупить вложенные 350 миллионов за 7 лет, например. В среднем в год продавать планируете по 2 033 абонемента (начинаете с 1 500 и ежемесячно растёте на 10%).

 

14 231 абонемент за семь лет. Делим 350 миллионов на это количество. Вуаля — цена абонемента должна быть в районе 24 500 рублей. Но когда вы посчитаете все прочие издержки на протяжении работы — ценник может возрасти раза в два, а то и более.

 

ё) Ценообразование на базе себестоимости. Тут вы учитываете фактическую себестоимость продукта и прибавляете к ней размер вашего желаемого заработка. Важно понимать, что при расчёте свой себестоимости учитывайте все издержки, а не только те, что на прямую относятся к производству.

 

Так например, когда мы рассчитывает производство 1 карандаша, мы учитываем не только стоимость материалов и зарплату работника. Сюда также относятся вся инфраструктура: беретё все ваши издержки на аренду, электроэнергию, уборку и всё-всё прочее, а также все остальные зарплаты, включая руководство и другой персонал. Делите эти все «расходы на круг» на количество карандашей —  получаете часть, которая также ложится в себестоимость вместе с прямыми затратами.

 

Это не совсем классический подход к расчёту вашей экономики — но именно так вы можете увидеть истинную стоимость производимой вами продукции.

 

Для корпоративных продаж (B2В) следует обратить внимание ещё на два аспекта:


1) Стоимость внедрения вашего продукта. Компании, которой вы продаёте свой продукт, важно знать, понадобится ли новый компьютер для использования приобретённого программного обеспечения? Придётся ли обучать людей использованию продукта? Потребуются ли иные физические или организационные изменения? Во что обойдётся внедрение в масштабах компании?

 

Хотя в случае простых потребительских товаров этот вопрос тоже может быть актуален: каковы затраты на освоение продукта? Придётся ли потребителю изменить свой образ жизни? Своё покупательское или пользовательское поведение? Понадобится ли отказаться от чего-то, что используется сегодня?


2) Доходы на инвестированный капитал. При корпоративных продажах ваша компания порой сталкивается с необходимостью обосновать цену для покупателя и убедить его, что он совершает «выгодную сделку». В этом случае ключевым моментом может оказаться не цена как таковая, а прибыль на капиталовложения, которую получит покупатель. Как правило, компании уделяют больше внимания доходам на инвестиции, чем частные лица, отчасти потому, что речь идёт об осуществлении и контроле крупных операций. С помощью данного показателя корпоративный потребитель оценивает целесообразность капиталовложения для решения проблем повышения производительности, экономии времени, денег или ресурсов. 


При продажах корпоративным клиентам рассчитайте предполагаемый доход на инвестиции. Если решение не обещает значительной прибыли на инвестиции, продать продукт бывает проблематично. Вам будет нелегко убедить покупателя приобрести автоматизированную систему вакуумной очистки стоимостью 5 000 000 если, ежегодные затраты на уборку составляют всего 500 000, особенно, если, оценивая окупаемость инвестиций, покупатель тщательно проанализирует TCO (техническое обслуживание, электроэнергия, запчасти и так далее).

 

 

4. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Вы не зря во второй главе описывали рынки TAM и SAM. Важно не только описать и рассчитать видения своего бизнеса (первое MVP), но также дать понять перспективы его развития не на словах, а в цифрах и желательно в денежном выражении.

 

Легче представить себе необходимое содержания данного раздела ответив на ряд вопросов:

1) Каковы будут объёмы продаж если вы достигнете доли рынка в размере 5% от рынка SAM? А каковы будут расходы?

2) Повысится ли рентабельность при увеличении объёмов продаж? 

3) Куда, как и за счёт чего будет развиваться и масштабироваться ваш бизнес?

4) Из-за чего возможен существенный рост доходов в будущем?

 

В дополнение к своему бизнес-плану можете создать виджет где вы наглядно опишите состояние дел в вашей компании после расчётного периода (например через 5 лет):

а) штат — 34 000 человек;

б) годовой оборот — 55 000 000 долларов;

в) рентабельность растёт ежегодно на 5% за счёт автоматизации производства;

г) новых клиентов ежегодно — более 130 000;

д) ну и пошло поехало.

02

03

04

05

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

01

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

06

07

08

09

10

65

66

67

68