Сергей Москаленко

§ 2.12. Бизнес-модель

Эта глава бизнес-плана включает в себя по сути один лист — табличку бизнес-модели по Остервальдеру, однако глядя на эту таблицу опытный инвестор и предприниматель может увидеть как критичные места для развития проекта, так и скрытые преимущества. Это краткое резюме всего вашего бизнес-плана.

Про бизнес-модели написаны целые книги, проходит куча семинаров и обучающих тренингов. Но мы стараемся избежать этого хайпа и сами относимся к бизнес-модели не более как к краткому резюме основных глав создаваемого бизнес-плана. Дело в том, что работать (именно работать, то есть конструктивно обсуждать с коллективом, устраивать мозговой штурм и прочее) с бизнес-моделью целесообразно уже в действующем проекте, когда есть чёткое понимание продукта, клиентов, команды и прочего. Очень часто, на этапе подготовки бизнес-плана всё перечисленное является ещё всего-лишь гипотезами, которые стоит проверить. В этом случае, достаточно, как правило, главной, целевой модели бизнеса и нет необходимости в многократных экспериментах с новыми виртуальными гипотезами, которые отбрасываются или принимаются по таким же виртуальным, несуществующим, аргументам.

02

01

03

Всего бизнес-модель содержит 9 основных блоков. Однако в бизнес-плане 12 глав, помимо главы с описанием бизнес-модели. Сюда не входят и никак не отражены главы 1, 2 и 6 — то есть всё, что посвящено рынку. Бизнес-модель описывает работу только вашей организации и не затрагивает вопросы внешнего положения компании.

1. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ

Итак, первая часть бизнес-модели, и самое главное в вашем бизнесе, — потребительские сегменты.

04

05

06

В этом структурном блоке перечисляется какие группы людей или предприятий вы планируете привлекать и обсуживать. Клиенты — сердце любой компании, без них ни один бизнес не может существовать. Чтобы лучше удовлетворять нужды потребителей вашего товара или услуги желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или другим признакам. Всю основную работу вы уже проделали создавая 4 главу бизнес-плана, теперь же остаётся заполнить соответствующий блок бизнес-модели выводами из этой главы.

 

Лайфхак: если в 6 главе вы описываете ресегментированный рынок, то отвечаете на вопрос о ключевых отличительных особенностях вашего потребителя — эту информацию вполне можно использовать в этом блоке.

2. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

 

Информацию в этот блок можно взять сразу из нескольких глав: из главы 3, где вы описываете ваши характеристики и конкурентные преимущества, из главы 6, где описывается рынок и конкуренты, а также (и лучше всего) из главы 7 — именно тут вы подводите итог вашему ценностному предложению и отличию от конкурентов и формулируете его в одной фразе.

 

07

08

09

Отдельно (повторно от описанных глав) отметим, что ценностное предложение  — это причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Именно тут вы перечисляете какую проблему потребителей решаете. Каждое ценностное предложение представляет собой определённую совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определённого потребительского сегмента.

10

Иными словами, ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Одни ценностные предложения могут быть инновационными, другие — подобные тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

11

3. КАНАЛЫ СБЫТА

 

Этот блок описывает, как компания доносит до разных типов потребительских сегментов своё ценностное предложение. Подробно этот вопрос вы уже разобрали в главе 5, тут лишь остаётся перечислить названия основных каналов.

12

13

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия с потребителем. Эти каналы — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:

- повышают степень осведомлённости потребителя о товарах и услугах;

- помогают оценить ценностное предложение компании;

- позволяют потребителю приобретать

определённые товары и услуги;

- знакомят потребителя с ценностным предложением;

- обеспечивают постпродажное обслуживание и взаимодействие.

14

4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

 

Этот блок описывает, как именно вы собираетесь взаимодействовать с потребителем не только на этапе продажи, но и после. В главе 8 вы описываете три основных способа взаимодействия, а именно: привлечь (и тут есть пересечение с каналами продаж), удержать и вырастить потребителя.

15

16

Привлечь — это ваши каналы сбыта.

Удержать — эти те действия и инструменты, которые позволяют оставаться с клиентом в контакте и собирать обратную связь.

Вырастить — ваша стратегия про то, как заставить клиента покупать больше. Практически у любой компании со временем появляются новые товары и услуги и главной задачей является научится их продавать уже действующей клиентской базе — продажа существующему потребителю обходится вам в разы дешевле, чем привлечение нового. 

17

5. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ

 

Этот блок включает в себя тот объём выручки, который формируется при продаже потребителям тех или иных услуг и товаров. В этом блоке важно перечислить именно источники поступления денег, например: платная подписка; продажа товара; платное обслуживание и так далее.

18

19

 

Вопросы классификации продаваемых услуг и товаров, а также установленное на них ценообразование уже подробно рассмотрены вами в главе 11. Важно лишь, на этапе заполнения этого блока, ещё раз задать себе самый важный вопрос: за что готовы платить потребители?

На этом описание правого шаблона вашей бизнес-модели закончено, а именно описаны все аспекты того, как созданная вами ценность доставляется потребителю и на каких условиях. Левая же часть бизнес-модели говорит нам о том, как эта ценность создаётся.

20

21

22

6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

 

Начинается заполнение левого шаблона бизнес-модели с описания ключевых ресурсов. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирование всего вашего проекта.

23

24

Разные типы проектов требуют разных ресурсов. Например, производителю микросхем нужны капиталоёмкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Вы можете быть собственником этих ресурсов, брать их в наём или же получать от ключевых партнёров. Подробно этот вопрос уже разобран в главе 9.

25

7. КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

В бизнес-плане нет главы, которая полностью была бы посвящена структурированному описанию того, чем вы занимаетесь. Однако, вы подробно описываете свои услуги или товары в главе 3, в разделе «Характеристики и преимущества услуги», когда даёте понять что вы придумали нового и чем ваше предложение отличается от существующих конкурентов. Заполняя этот блок бизнес-модели достаточно лишь структурировано переписать сюда то, что уже перечислили в этой главе.

26

27

28

Именно в этом блоке перечислены те ваши непосредственные ежедневные усилия, которые привычно называются словом «работа» или «деятельность». Другими словами это именно та деятельность, которая осуществляется с помощью описанных ранее ключевых ресурсов для создания ценностного предложения, которое в свою очередь уже доставляется потребителям и формирует денежный поток.

29

8. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЁРЫ

 

В отличии от предыдущего блока, про ключевых партнёров вашего бизнеса существует отдельная глава, которая целиком и полностью посвящена этому вопросу  глава 10. Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует ваш бизнес. Компании строят партнёрские отношения с разными целями: чтобы оптимизировать свою деятельность, снизить риски или получить ресурсы. В соответствующей главе бизнес-плана вы уже перечислили кто ваши партнёры и на каких условиях вы с ними работаете и зачем. Теперь остаётся лишь кратко их перечислить в этом блоке.

30

31

32

9. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК

 

Последний блок бизнес-модели включает в себя основные статьи расходов, которые вы несёте для обеспечения функционирования вашего бизнеса. Заполняя главу 3 в подразделе «минимально работоспособный продукт (MVP)» вы уже перечислили основные инфраструктурные активы, которые имеются у вашей компании. На основании этого уже можно сделать вывод и прикинуть, какие будут у вас группы расходов и их значение. Но конечно же, мы рекомендуем заполнять этот блок только после того, как вы посчитаете всю экономику и финансовую модель проекта — глава 13 вашего бизнес-плана. Именно там наглядным образом отражены все ваши издержки, которые в последствии записываются в этом блоке вашей бизнес-модели.

33

34

35

На этом описание основных блоков бизнес-модели закончено. Ниже представлена таблица в том виде в каком она используется в бизнес-плане. Внутри каждого блока указаны ссылки на ту главу, откуда черпается информация для заполнения:

36

37

38

При создании параграфа

использованы картинки и некоторые формулировки из Google,

но на самом деле из книги

Александра Остервальдера и Ива Пинье

Построение бизнес-моделей

© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2016