§ 2.6. Гипотеза о типе рынка

Составляя настоящую главу вашего бизнес-плана, вы должны дать ответ всего на один вопрос: выходит ли компания на существующий рынок, занимается ресегментацией сложившегося рынка, создаёт новый или клонирует известный рынок?

 

Тип рынка определяет очень многое, в том числе расходы на маркетинг, как и где вы будите находить потребителей, почему они придут к вам, как нужно себя правильно позиционировать, каковы планируемые сроки продаж и потребность в денежных средствах. А также, что немаловажно, даёт возможность инвестору объективно оценить риски.

 

Для некоторых стартапов выбор типа рынка достаточно очевиден. Если вы выходите на рынок, где полно конкурентов, будь то смартфоны, социальные сети, глюкометры или самолёты, значит ваш выбор сделан — это существующий рынок. Если же ваша компания изобрела новую категорию продуктов, не виданных ранее, скорей всего речь идёт о новом рынке. Однако большинство компаний может позволить себе роскошь выбирать тип рынка. Как принимается такое решение? Для начала надо ответить на несколько простых вопросов:

 

1) Существует ли сложившийся чётко очерченный рынок с большим числом потребителей? Знают ли потребители, как он называется и есть ли на нём конкуренты? Имеет ли продукт конкурентные преимущества (лучшую производительность, характеристики, сервис)? Если да, это существующий рынок.

 

2) Будет ли какая-то часть существующего рынка покупать продукт, созданный для удовлетворения её специфических нужд? Даже если он будет стоить дороже? Или даже если он будет менее эффективен в аспекте, неактуальном для данной ниши? Если да, речь идёт о ресегментации рынка/нишевой стратегии.

 

3) Другая разновидность ресегментации выявляется с помощью ответа на вопрос: есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которых устроит «нормальный» продукт, если они получат его по гораздо более низкой цене? Если да, взвесьте возможность ресегментации рынка, создание стратегии, ориентированной на дешёвый продукт.

 

4) Если сложившийся чётко очерченный рынок отсутствует и у вас нет ни потребителей, ни конкурентов, вам предстоит создать новый рынок.

 

5) Стартапы в России имеют дело с ещё одним типом рынка — клонированный рынок. Можете ли вы позаимствовать или скопировать успешную американскую или китайскую бизнес-модель, адаптировав её к местному языку и покупательским предпочтениям?

 

 

Типы рынка и их особенности:

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

 

 

Существующий рынок, ресегментация или создание нового

Один из лучших инструментов для выбора стратегий выхода на рынок создан на основе исследования военных операций. Он представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа существующего рынка.

 

1. Если 74% рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Примерами могут служить Google на рынке поисковых систем или Facebook на рынке социальных сетей). 

 

- В этом случае рекомендуется использовать стратегию ресегментации рынка или создания нового.

 

2. Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74%, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Её позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. 

 

- В этом случае рекомендуется использовать стратегию ресегментации рынка или создания нового.

 

3. Если существует компания, которой принадлежит 41% рынка, и её доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка.

 

- В этом случае рекомендуется использовать стратегию ресегментации рынка или создания нового.

 

4. Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26%, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока.

 

- В таких условиях вы имеете реальные шансы выйти на существующий рынок. Либо заняться его ресегментацией.

 

5. Если доля крупнейшего участника меньше 26%, он не оказывает реального влияния на рынок.

 

- Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.

 

Итак, в описанных ситуациях под номерами 1-3, выход на существующий рынок считается нецелесообразным. Так как если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, сложилась дуополия или есть ярко выраженный лидер рынка — вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. Такова цена лобовой атаки Google или Facebook. В этих случаях рекомендуется вырабатывать стратегию ресегментации рынка или создания нового, и не рассматривать прямой конкуренции.

 

В ситуациях, описанных под номерами 4-5, цена выхода на рынок со множеством участников будет ниже, но вам всё равно придется потратить на продажи и маркетинг  больше средств, чем компаниям, с которыми вы собираетесь конкурировать. В этих случаях стартапу допустимо рассматривать рынок как существующий и планировать выход на него путём прямой конкуренции. Однако, для уменьшения издержек, можно рассмотреть вопрос о ресегментации рынка.

 

 

 

1. СУЩЕСТВУЮЩИЙ РЫНОК

Если вы считаете, что ваш продукт всё-таки предназначен для существующего рынка, вы должны знать свои конкурентные преимущества. Потребители существующего рынка могут подсказать, что является объектом конкуренции. Почти всегда речь идёт о важнейших свойствах продукта, но иногда решающим моментом становятся иные составляющие бизнес-модели — например, канал распространения или цена.

 

Постарайтесь, чтобы продукт, его характеристика или усовершенствование заставили потребителя сказать: «Я готов заплатить за это любую цену».

 

При наличии множества конкурентов чрезвычайно важны как выбор объекта конкуренции, так и правильное позиционирование продукта — именно их сочетание позволяет вам одержать победу. Помните, что важны не только характеристики продукта. Объектом конкуренции могут стать удобство, сервис, бренд и любой другой аспект, в котором вы превосходите других участников рынка.

 

При выходе на существующий рынок ваше резюме должно включать ответы на следующие вопросы:

 

а) Каков состав участников рынка в настоящее время, и кто из них занимает лидирующие позиции?

 

б) Какова доля каждого конкурента?

 

в) Какие рабочие характеристики продукта важны, по мнению потребителей? Как определяют объект конкуренции сами конкуренты?

 

г) Какую долю рынка компания планирует захватить за первые три года?

 

д) Существуют ли какие-либо стандарты? Если да, кто определяет эти стандарты?

 

е) Стремится ли ваша компания соблюдать эти стандарты, повысить их уровень или заменить их? (Если ваш ответ — повысить или заменить, это может указывать на ресегментацию рынка)

 

Кроме того, при выходе на существующий рынок вы обязательно должны составить резюме о конкурентах, чтобы уточнить вопросы, связанные с позиционированием.

 

Чтобы спланировать наступление на существующем рынке, ответьте на вопросы: какие задачи должен выполнять ваш продукт по мнению потребителей? Какую проблему решает ваше уникальное торговое предложение?

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

 

 

2. РЕСЕГМЕНТАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО РЫНКА

Ваша задача — стать первым в чём-то важном для потребителя. Это может быть свойство продукта, регион, сеть распространения или розничных продаж или контингент заказчиков. Продолжайте заниматься сегментированием рынка (с учётом возраста потребителей, их доходов, региона и т.д.) и нащупывать слабые места конкурентов, пока не представится возможность дать бой, в котором у вас есть шанс одержать победу.

 

Помните, любая компания имеет возможность переманить клиентов другой компании, если сумеет нанести удар в нужный момент.

 

Варианты позиционирования при ресегментации существующего рынка таковы:

 

1) найти уникальную нишу, где какое-либо свойство товара или услуги меняет рынок, превращаясь в явное конкурентное преимущество;

 

2) стать поставщиком недорогого продукта;

 

3) применить «стратегию голубого океана» — используя отличительные черты продукта и более низкие операционные расходы, сформировать спрос на новом рынке, где отсутствуют конкуренты. Одной из примеров ресегментации путём создания «голубого океана» — Cirque du Soleil, Цирк Солнца, который сумел создать необычный продукт при достаточно низких операционных издержках.

 

При ресегментации путём создания уникальной ниши, резюме должно содержать ответы на следующие вопросы:

 

а) С каких существующих рынков придут потребители?

 

б) Каковы отличительные черты этих потребителей?

 

в) Какие насущные потребности этого контингента не удовлетворяют нынешние поставщики?

 

г) Какие характеристики продукта заставят потребителей отказаться от нынешних поставщиков?

 

д) Почему существующие компании не могут предложить то же самое?

 

е) Сколько времени вам понадобится, чтобы ваш рынок достиг достаточных размеров? 

 

ё) Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

 

Если ресегментация ориентирована на низкие цены, нужно ответить на следующие вопросы: 

 

а) С каких существующих рынков придут потребители?

 

в) Каковы отличительные черты этих потребителей?

 

г) Какова будет «стоимость переключения» для данных потребителей, если они начнут покупать продукт новой компании или использовать его в режиме онлайн?

 

д) От каких характеристик потребители готовы отказаться ради снижения цены?

 

И наконец, попробуйте представить, почему тысячи новых потребителей уверуют в новый рынок и «переключатся» на него. Избирая стратегию поставщика недорогих продуктов, будьте осмотрительны, поскольку иногда конкурентам достаточно нескольких дней, а то и часов, чтобы пересмотреть цены на свою продукцию, что лишит подобное позиционирование смысла.

 

Для интернет проектов и мобильных сервисов важно прикинуть, сколько времени, по вашим расчётам, пользователи будут проводить на вашем сайте, идёт ли речь о домашней бухгалтерии, компьютерных играх или социальной сети. Подумайте, откуда возьмётся это время: откажутся ли пользователи от сайтов А или Б, станут меньше спать или перенесут свою электронную переписку в новую социальную сеть? Данное резюме учитывает минуты, а не доллары.

 

Откуда возьмутся эти минуты, и почему они достанутся новой компании? Для социальных сетей это «вопрос Facebook»: что можно делать в новой социальной сети из того, что невозможно в Facebook, которая является лидером рынка, и что заставит пользователей общаться друг с другом в другом месте?

 

Для интернет- и мобильных сетей время — эквивалент доли рынка. Объясните, каким образом и почему пользователи начнут проводить время на новом сайте, отказавшись от того, чем занимались прежде. Если новая сетевая игра не заставит пользователя меньше играть в World of tanks или Lineage 2, откуда он возьмёт время, чтобы поиграть в новинку?

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

 

 

3. ВЫХОД НА НОВЫЙ РЫНОК

Что, если у вас нет конкурентов? Что, если разговаривая со своими первыми потребителями, вы то и дело слышите: «Мы не встречали ничего подобного тому, что предлагает ваша компания»? Что, если изучив все количественные данные, вы не нашли компаний, выпускающих аналогичные продукты? Поздравляем, вам предстоит создать новый рынок.

 

На первый взгляд новый рынок обладает огромной привлекательностью. Что может быть лучше рынка без конкурентов? Ведь отсутствие конкурентов обычно означает, что цена определяется не конкуренцией, а уровнем, который способен выдержать рынок. Красота! Никаких конкурентов и высокие прибыли!

 

Компания, которая создаёт новый рынок, радикально отличается от компаний, которые выходят на существующий рынок или меняют его структуру. Хотя у неё нет необходимости отвоёвывать долю у конкурентов, на рынке пока нет потребителей. А если нет потребителей, даже самые огромные средства, выделенные на создание спроса при запуске продукта, не помогут нарастить долю рынка. Создание нового рынка означает длительный процесс просвещения потребителей, которым предстоит принять ваш продукт.

 

Выход на новый рынок ставит перед компанией гораздо более сложные задачи по созданию спроса, требующие огромных затрат, особенно если новый участник рынка не может сказать: «вкуснее, чем Snickers», «быстрее, чем Porsche» или «дешевле, чем Louis Vuitton», поскольку продуктов, с которыми он может сравнить собственные, попросту не существует. И хотя вам, наверное, уже надоело это слышать, повторим: создание нового рынка означает, что в настоящий момент его не существует. А значит, у компании нет потребителей.

 

При выходе на новый рынок нужно ответить на следующие вопросы:

 

а) Что представляют собой смежные рынки?

 

б) С каких рынков должны прийти потенциальные потребители?

 

в) Что «никогда не делавшееся ранее» заставит потребителей использовать/покупать продукт? Почему это должно заинтересовать множество людей?

 

г) Сколько времени уйдет на просвещение потребителей, прежде чем ваш рынок достигнет достаточных размеров? Каковы эти размеры?

 

д) Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

 

е) Каковы реалистичные прогнозы в отношении продаж на первые три года с учётом того, что на новом рынке пока нет потребителей?

 

ё) Какой объём средств понадобится, чтобы продержаться, занимаясь просвещением и расширением рынка? (возвращайтесь к ответу на этот вопрос после расчётов, выполненных в главе №14).

 

ж) Что помешает богатому конкуренту захватить рынок, созданный стартапом?

 

Подумайте ещё раз, может быть, ваш продукт больше подходит для ресегментации рынка или выхода на уже существующий?

 

Конкурируя на новых рынках, компании состязаются не в попытках превзойти прочих с помощью тех или иных характеристик продукта, а в умении убедить потребителей в том, что новое видение рынка реально и позволяет решить существующую проблему.

 

И наконец, следует принять во внимание ещё один момент: при создании нового рынка требуется время, чтобы его размеры стали достаточными для получения прибыли. Как правило, на это уходит от трёх до семи лет с момента запуска продукта. Этот отрезвляющий вывод сделан на основе анализа результатов деятельности сотен стартапов в сфере высоких технологий за последние двадцать лет. Даже если вы убеждены, что ваша компания исключение, если вы создали её не во время «экономического пузыря», понадобится время, чтобы новые идеи и продукты получили распространение и приобрели популярность («Экономическим пузырём» называется период необоснованного ажиотажа на рынке, когда перестают действовать обычные правила).

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

 

 

Подведём итоги сказанному о типе рынка. Выбор типа рынка — одно из самых важных решений, которое должны принять основатели, согласовав его с инвесторами. Именно оно определяет расходы, сроки и анализ условий конкуренции. Если инвесторы рассчитывают на высокие доходы в первый же год, считая, что они инвестируют в компанию на существующем рынке, это обычно приводит к смене генерального директора. От выбора типа рынка зависят расходы, бюджет, а также предполагаемые доходы.

 

Независимо от того, какой тип рынка вы для себя определили, настоящая глава вашего бизнес-плана должна заканчиваться составлением резюме об условиях конкуренции. Это поможет вам представить условия конкуренции на выбранном рынке.

 

Должно быть, интуиция подсказывает вам, что при выходе на существующий рынок или ресегментации объектом конкуренции станут характеристики продукта, которые и представляют собой ваше ценностное предложение. Временами это действительно так, но не исключено, что вы упускаете из виду более важные конкурентные преимущества. Есть ли нечто, связанное с партнёрами, каналом, ресурсами и так далее, что может радикально изменить ситуацию? Вспомните первый iPod компании Apple. Он представлял собой сочетание плеера, который предлагали многие другие поставщики, и специальной программы iTunes для закачивания музыки, которой не было ни у кого другого (хотя была возможность разработать аналогичную). Позднее это сочетание было дополнено сотрудничеством со студиями звукозаписи.

 

Объясните, в чём и почему новый продукт превосходит продукцию конкурентов. Кроме того, резюме о конкурентах включает ответы на следующие вопросы:

 

1) Как существующие конкуренты определяют объект конкуренции? Идёт ли речь о свойствах продукта? Услугах? Каковы их рекламные тезисы? Характеристики их продукции? В чём радикальные отличия новой компании и её продукта? Это характеристики? Производительность? Цена?

 

2) Можно ли заинтересовать потребителей новыми функциями продукта, которые позволят им делать то, что они не могли делать ранее?

 

3) Какие товары конкурентов будут лежать рядом с новым продуктом на полке розничного магазина?

 

4) Если вы работаете с интернет- и мобильными приложениями, оцените продукцию конкурентов с точки зрения качества, характеристик, продаж или с учётом данных о пользователях и интенсивности трафика.

 

5) В чём основные преимущества продукции каждого из конкурентов? Чем эти продукты привлекают нынешних потребителей? Что в этих продуктах они хотели бы изменить?

 

6) Что побуждает потребителей покупать или использовать продукт, программу или сайт? От продукции каких конкурентов они отказываются и почему?

 

На новом рынке вам хочется заявить: «У нас нет конкурентов». Но это не так. Если аналогов новому продукту не существует, как люди обходятся без них? Они попросту не делают чего-то или делают это плохо или неэффективно? Что они смогут делать с помощью вашего продукта из того, что было невозможно ранее? Почему это должно заинтересовать их?

 

Вполне естественно, что стартап сравнивает себя с другими стартапами, но важно не забывать основной принцип развития потребителей. Не следует составлять список характеристик продукции конкурентов только для того, чтобы ваш собственный список оказался ещё больше. Несколько новых свойств или усовершенствований редко позволяют создать мощную масштабируемую компанию. Более того, в первые годы своего существования стартапы редко вытесняют друг друга из бизнеса.

 

Хотя стартапы состязаются между собой за финансирование и технические ресурсы, победу одерживает тот, кто понимает, что заставляет потребителей покупать. Для проигравших это остаётся тайной за семью печатями. Конкурентный анализ начинают с вопроса о том, почему потребители будут покупать, и лишь потом переходят к рассмотрению рынка в целом, изучая, в том числе, новых и хорошо известных конкурентов.

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

При создании параграфа

использованы материалы книги

Стива Бланка и Боба Дорфа

Стартап: Настольная книга основателя

© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014