Broombs — антикоррозионная краска
В чём идея:
Технология холодного цинкования уже много лет используется в промышленности — вместо окунания металла в ванну с расплавленным цинком на изделие можно нанести слой, казалось бы, обычной краски. Только используется такая краска исключительно в промышленных процессах — а так, чтоб на даче дверь покрасить или забор, увы, не получится — никто с завода вам баночку 200 мл отпускать не будет. Эту несправедливость мы и хотели исправить, создать красивый бренд, наладить дистрибьюцию и вывести на розничный рынок отличный продукт — краска для металла на основе цинка, чтобы навсегда забыть о ржавчине.
Доля в проекте:
100%
Результат:
Проект закрыт спустя 1 год работы. Инвесторы и фаундеры потеряли деньги. Общая сумма убытка — более 3 млн рублей (~$100.000 по курсу 2011-2012 гг).
Как это было:
История проекта началась очень просто — решая бытовую потребность чем бы покрыть ржавеющий забор вокруг дома, состоялось приобретение буквально на разлив «чудо-краски» у одного приятеля нашей семьи. Который, по стечению обстоятельств, оказался собственником и директором промышленного предприятия по производству составов для холодного цинкования металлов.
После собственных тестов продукции, выяснилось, что пользоваться холодной оцинковкой действительно удобно — это по-сути просто краска, самая обычная, а вот потребительские свойства кратно превышают рыночные аналоги, которые вы можете купить в ОБИ, Метро, Леруа или строительных магазинах — покрашенное изделие может годами не поддаваться коррозии.
Предприятие производило продукцию для промышленного применения и тара, в которой её отпускали, была нужна лишь для того, чтобы удобно доставить продукцию из одной точки в другую. Мало кто из конечных бытовых потребителей, желающих покрасить забор на даче, согласился бы приобретать невзрачные бочонки по 20 или 50 килограмм, да ещё и оптом.
Предпринимательское чутьё тут же подсказало нам гениальную бизнес-модель: берём готовый продукт, разливаем в маленькие красивые баночки и выставляем в торговые сети. Проведя первоначальные маркетинговые исследования, изучив рынок, пообщавшись с представителями торговых сетей, мы пришли к вывод, что эта идея — настоящий бриллиант.
В последующие месяцы были разработаны логотип, фирменный стиль, открыто юридическое лицо. Теперь оставалось разобраться с ассортиментом — предприятие выпускало несколько типов составов для холодного цинкования, а также составы на основе алюминия, лаки и грунты, которые можно наносить прямо по ржавчине. Мы решили реализовывать в рознице сразу все эти позиции, запилили буклеты с описанием продукции и рекламную раздатку.
Первые небольшие партии разливались прямо на производстве в наши металлические банки стандартных размеров на 500 мл, где этикетка была бумажная и наклеивалась сверху на боковую поверхность по кругу. Эта партия быстро разошлась по рынкам и мелким строительным магазинам, выставленная на реализацию. Разумеется, дожидаться результатов продаж первой партии и собирать с потребителей и ритейла обратную связь никто не собирался.
Поработав с пробной партией мы обнаружили два обстоятельства, которые вынуждали нас вкладывать в проект первые существенные посевные:
-
Продажа продукции в банках, которые обклеены бумажной этикеткой это не круто. С такой продукцией в крупные сети не встать. Нужно заказывать банки с литографией.
-
За счёт высокой плотности самого состава банка стандартных общепринятых размеров оказывалась полупустой, хотя и содержала нужное количество краски. Потребителю не объяснить, почему же он купил банку, а она наполовину пустая.
Спустя какое-то время на нашем складе красовалась первая партия банок, изготовленных под наш размер и уже с литографией.
3 фото
В процессе подготовки к производству новых банок на весь ассортимент продукции были получены штрихкода и все прочие документы, необходимые для поставки её в нормальные торговые сети. Банки получили просто огонь!
Параллельно мы решали ещё одну проблему — производитель находится в Екатеринбурге, а готовая продукция нам нужна в Москве, так как очевидно, что конечных потребителей тут больше и запускаться нужно именно отсюда. Доставлять до Москвы в оптовой таре и разливать на месте оказалось экономически более целесообразным, чем разливать краску в Екатеринбурге и вести розничные банки в Москву.
Теперь нужно было создать мини-конвейер по разливу продукции в розничную тару. Разумеется тратиться на автоматизацию на данном этапе никто не собирался, поэтому наша производственная линия представляла собой по-сути железнодорожный контейнер, где с одной стороны заходили оптовые бочонки, после их руками нужно было вылить в некий аппарат. Последний, в свою очередь, дозировано наполнял розничную тару, после чего её нужно было запечатать, упаковать в картонные коробки и выпустить с другого конца контейнера на паллеты, готовые к отгрузки.
Сам аппарат по разливу был спроектирован с инженерами производителя и заказан в одной из фирм, что специализируется на производстве всякой подобной продукции.
4 фото
Разумеется не всё было гладко — эффекта plug-and-play не получилось. Что-то всё время было не так, приходилось настраивать и даже возвращать производителю, чтобы что-то подкрутить.
2 фото
Так или иначе спустя несколько итераций первые партии холодной оцинковки в розничных красивых банках под брендом Broombs были готовы к отгрузке.
4 фото
В начале проекта мы думали, что если есть хороший продукт в эффективности которого нет сомнений — главная задача должна заключаться в том, чтобы его красиво упаковать и доставить потребителю.
Любой проект условно всегда состоит из двух составляющих:
-
Внешняя оболочка — то что видят потребители как бы со стороны — ценность, бренд, сайты, упаковка, реклама, публикации в СМИ и соцсетях и маркетинг в целом.
-
Внутренняя сущность — то, что происходит внутри компании и скрыто от посторонних глаз.
Нам казалось, что ко внутренней сущности относится именно сам продукт, его свойства, сама технология производства и так далее. И всё это в нашем проекте находилось на стороне проверенного партнёра — непосредственного производителя. Мы же сосредоточились на некой внешней оболочке и позиционировании: сделали бренд, сайт, участвовали в профильных выставках и занимались прочей маркетинговой активностью. В какой-то момент стало ясно, что мы сильно просчитались.
Оказалось, что ко внутренней сущности проекта относится не только сам продукт и технология производства, но и все бизнес-процессы нашей маленькой компании. Для того, чтобы вывести продукт на рынок нужно много ресурсов — от разветвлённой дилерской сети до существенного оборотного капитала. Мы построили следующую бизнес-модель:
-
рынками и прочей мелкой розницей занимались наши представители — дилеры;
-
крупными оптовыми заказчиками, например строительными фирмами, — партнёры;
-
сами мы, как фаундеры проекта, занялись организацией поставок в торговые сети.
Пожалуй одно из немногих, чем мы можем действительно гордиться в рамках этого проекта — это создание очень качественной Коммерческой политики компании. Она учитывала всё: необходимые дилерские или партнёрские скидки, условия получения таких скидок, правила заказа и отгрузки продукции, правила проведения взаиморасчётов и так далее. Это был по-настоящему стоящий документ, который в дальнейшем мы использовали в нескольких других проектах.
Мы не плохо справились с задачей построения первой сети распространения — всего за пару месяцев мы сумели найти и договориться с несколькими дилерами, которые подписали с нами контракты. На рынки и мелкие магазинчики Москвы, Екатеринбурга и Перми начала поступать наша продукция. Разумеется всё было под реализацию. Мы получали краску с большой отсрочкой платежа, так как производитель был не меньше нас заинтересован в развитии розницы, дилерам отгружали тоже с отсрочкой, они в ритейл под реализацию.
Партнёры занялись организацией поставок крупных партий краски в северные и восточные порты нашей страны. Поразительно, но мы обнаружили, что в некоторых портах даже крупные корабли красят краской из маленьких розничных баночек одного скандинавского производителя, не говоря уже о портовой инфраструктуре.
Одновременно мы вели переговоры с торговыми сетями и тем самым плавно подошли к завершению проекта. Всё оказалось до банальности просто — чтобы встать на полки того же Метро, только в одном магазине нужно обеспечить складской резерв на несколько миллионов рублей. А сколько магазинов по стране? Плюс логистика. Плюс обязательный маркетинг, рекламные траты на продвижение новой продукции внутри сети и всё прочее. В остальных крупных сетях также.
Цикл оптовых сделок был примерно год и даже если бы мы сумели наладить стабильных канал продаж относительно крупным клиентам — этих доходов всё равно бы не хватило, чтобы профинансировать оборотку. Мелкая розница очень медленно осваивала новый продукт — ритейл в подавляющем большинстве соглашался выставлять Broombs только «под реализацию», а те небольшие продажи, что приносили дилеры, никак не могли помочь нам в нашей новой проблеме.
Проработав в таком режиме несколько месяцев мы упёрлись в самый банальный кассовый разрыв и в огромный дефицит оборотного капитала. По нашим скромным подсчётам, сумма вложений для того, чтобы следовать намеченному плану, должна составлять немногим меньше 120 миллионов рублей. Посовещавшись, мы решили, что не готовы к инвестированию таких денег и остановили проект.
Урок
Что хочется сказать в качестве вывода — есть отличная поговорка — семь раз отмерь, один раз отрежь. Могли ли мы просчитать все эти проблемы заранее? Конечно могли. Здравый смысл и даже самая простая финмодель совершенно однозначно оповестили бы нас о безнадёжности выбранной бизнес-модели. Мы совершили детскую ошибку, понадеявшись, что текущие продажи смогут перекрыть нам потребность в оборотном капитале.