Сергей Москаленко
§ 8. Провал Broombs
Этот проект заключался в продаже на розничном рынке инновационной защищающей от коррозии краски для металла, которая многократно эффективнее, чем существующие и доступные аналоги. В промышленности эта технология известна под названием «холодная оцинковка» и применяется достаточно широко и успешно. Но вот в розницу на тот момент купить подобные покрытия было невозможно. Казалось, что это недоразумение необходимо срочно исправить, ведь розничный рынок красок для металла достаточно большой и позволяет успешно приумножить вложенные средства, стоит только представить себе сколько людей в нашей стране каждую весну красят на дачах свои металлические заборы! А сколько красится различных металлических труб, дверей, гаражей, лодок, пирсов… Непосредственный производитель самой краски был нашим партнёром в этом проекте и был заинтересован в увеличении сбыта собственной продукции, чтобы продавать не только оптом в сторону промышленных предприятий, но и работать на широком потребительском рынке, продавая свой продукт в сторону простых частных клиентов.
Начали мы на собственные средства и достаточно аккуратно: разработали с дизайнером бренд, создали сайт и каталоги, заказали несколько десятков мелких металлических банок, пригодных для продажи в розницу и сами обклеили их новыми красивыми этикетками. Первоочередная задача заключалась в том, чтобы проверить, будет ли эта краска также эффективна после разлива в мелкую тару, особенно если эту тару несколько раз открывать, закрывать, хранить и использовать не за раз, а на протяжении достаточно длительного времени. Например, покрасил забор на даче, а краска в банке осталась, мы её закрываем, куда-то ставим, а через неделю вдруг вспоминаем, что неплохо было бы ещё и дверь в гараже обновить – опять достаём эту банку, открываем и красим. Эффективность краски при эксплуатации в таком режиме даже для самого производителя была не очевидна – ведь текущий их технологических процесс сильно отличается от описанного. На промышленное предприятие приезжает оптовая партия в больших металлических вёдрах, идёт непрерывный технологический процесс, краска из одной конкретно взятой тары после вскрытия используется полностью и никто её не оставляет, что называется, на потом. Кроме этого её особым образом перемешивают перед нанесением, чтобы достичь нужного уровня вязкости и равномерности состава и проводят иные манипуляции. Производитель гарантирует качество своего покрытия при соблюдении всех этих технологических норм.
Совсем другое дело, когда эту краску использует обычный человек на даче – будет ли он читать инструкцию и вникать в тонкости химических реакций? В большинстве случаев ответ будет отрицательный. Из этого следует очевидный вывод, что для того, чтобы проект был успешен на этом рынке, необходимо создать продукт, который будет максимально прост в применении и пользовательский опыт ничем не будет отличаться от использования самой обычной краски из любого строительного магазина. Открыл банку, макнул кисть, покрасил дверь, закрыл банку – и всё отлично, теперь деверь оцинкована и стоит как новая долгие годы без какой-либо коррозии.
Тестировали новый продукт мы на друзьях, родственниках и знакомых – раздавали краску бесплатно и просили что-нибудь покрасить металлическое у себя на даче или в саду. Позже стали предлагать продукт на пробу в рамках рекламных акции уже более широкому кругу лиц. Параллельно с нашими тестами аналогичными испытаниями занимались и технологи производителя. Кто-то из наших первых потребителей ответственно подходил к вопросу – досконально подготавливал поверхность, следовал всем рекомендациям по нанесению. Кто-то напротив, даже не мыл ту поверхность, которую хотел покрасить, и наносил наш чудесный состав просто поверх пыли и грязи засохшей кистью, особо не заморачиваясь за какие-либо инструкции и рекомендации.
Спустя время мы начали получать обратную связь. Конечно качество покраски сильно зависело от того, как выполняется весь процесс и те люди, кто красил поверх песка и грязи были не очень довольны результатом. Но те, кто соблюдал хотя бы минимальные рекомендации, напечатанные на этикетке, были в целом удовлетворены. И самое главное, мы совместно с технологами производителя смогли прийти к выводу, что свойства краски никак не меняются и не ухудшаются при розливе в мелкую тару и при условиях эксплуатации близких к повседневной жизни обычного человека (открыл, закрыл, забыл, вспомнил, опять открыл и так далее). Также мы сделали важный вывод, что для производства розничных партий сам процесс производства краски остаётся без изменений – нужно только добавить в конце новую линии по розливу. Это был отличный результат для текущей стадии проекта – значит уже можно думать, как продавать этот продукт на рынке и масштабироваться.
Было очевидно, что для дальнейшего развития нам нужны инвестиции. Мы сделали первые расчёты, определили сумму требуемых вложений, оцифровали основные гипотезы и получили примерную оценку экономической эффективности нашего будущего бизнеса. В расчётах у нас получилось всё очень даже привлекательно – и денег на запуск нужно не так много и потенциальные доходы, за счёт высокой рентабельности, получались вполне приличные.
Основу бизнес-модели мы видели в том, чтобы масштабировать продажи через крупные сбытовые сети – сетевые строительные супермаркеты и другой крупный ритейл, где продаются различные товары для дома и сада. Кроме этого мы планировали активно работать со строительными рынками и локальными магазинами бытовых товаров. Также в планах было развивать продажи онлайн – тут мы небезосновательно видели для себя наиболее маржинальную часть продаж, так как вся сумма от розничной цены реализации приходит нам в полном объёме и не нужно делиться с дилерами и ритейлом. Одним словом, мы хотели продавать всё везде и сразу.
Конечно мы понимали, что для того, чтобы запустить такие масштабные продажи сам наш продукт должен как минимум выглядеть презентабельно и обладать несколькими базовыми для таких продаж характеристиками – необходимо было пройти дополнительную добровольную сертификацию, выпустить на весь ассортимент штрих-кода, без которых ни одна нормальная розничная сеть товар просто не примет, а также сделать множество иных технических мелочей и манипуляций.
Но самое главное, нельзя было выставлять в торговые сети товар с бумажными наклейками в качестве этикеток – необходимо заказывать нормальные фирменные металлические банки с литографией. А это стоит приличных денег в масштабе стартапа. Ассортимент продукции, который мы планировали продавать, включал в себя около 10 позиций: сюда относились краски для различных условий эксплуатации на основе цинка или алюминия, а также противокоррозионные грунтовки. Итого около 10 различных дизайнов банок и каждый тип такой тары нужно было закупать оптом – иначе никто не будет запускать линию литографии ради штучного тиража. Мы рассчитали минимально-возможные объёмы производства банок с литографией и добавили в бюджет проекта. Это была часть наших капитальных затрат на текущем этапе и она занимала достаточно весомое место в общей сумме требуемых инвестиций.
Пока мы разбирались со всем вышеописанным подоспела первая серьёзная проблема. Производитель, просчитав все технологические и экономические риски отказался создавать на своём производстве линию по разливу в мелкую розничную тару. Он предложил нам максимально простой и очень выгодный для него самого вариант – он производит всё как и раньше ничего не меняя у себя на предприятии, разливает продукт в свою промышленную оптовую упаковку, а дальше продаёт его нам, чтобы мы сами переливаем краску в свои мелкие банки, планируемые для реализации в розницу. Иными словами, тот капекс, который, как мы рассчитывали, понесёт наш партнёр, он вернул нам обратно. Затраты на создание линии розлива в мелкую тару в нашем первоначальном плане должны были остаться на его стороне, а мы бы просто завозили к нему на производство наши красивые пустые баночки и забирали уже наполненные и запечатанные, готовые для реализации. Теперь же затраты на создание такой линии стали учитываться в нашей финмодели, что также потребовало от нас дополнительных расчётов и инженерных изысканий – никто из нашей команды не имел ни малейшего понятия, как такая линия должна выглядеть.
Проработав с инженерами несколько вариантов мы поняли, что создать полностью автоматическую линию мы сейчас не сможем – это очень дорого и пока у нас не подтверждён спрос на рынке на наши продукты, никакой инвестор столько вкладывать в проект не будет. Остался вариант с полуручной установкой для розлива, но даже её пришлось бы заказывать по нашим уникальным чертежам и характеристикам, так как наша краска обладала нестандартными для таких установок плотностью и вязкостью. В итоге, капекс нашего проекта всё рос-и-рос – сначала оптовая партия банок и сопутствующие мелочи, теперь добавилась линия по розливу. Всё это мы тогда оцифровали в своей финмодели и начали поиск инвестора.
Надо отдать должное, сумму капитальных вложений мы посчитали достаточно корректно и обошлись минимальными значениями. Когда инвестор профинансировал первый этап проекта и мы осуществили запланированные траты – мы получили именно тот результат, на который и рассчитывали. В небольшом вагончике разместили созданную специально для нас установку ручного розлива краски, там же рядом на территории организовали небольшой склад для готовой продукции, склад входящего сырья (краски в оптовой таре) и место хранения пустых банок, которые ожидали своей очереди. На всё про всё ушло несколько миллионов рублей и партии готовой продукции начали выходить с нашего микро-производства.
Мы выстроили систему сбыта следующим образом. Мелкие магазины, строительные рынки и прочий локальный ритейл обрабатывался нашими официальными дилерами. Мы находили партнёров в каждом регионе и давали им эксклюзивные права на определённую территорию, на которой они могли работать и зарабатывать согласно нашей коммерческой политике. Крупным сетевым ритейлом мы занимались сами и также самостоятельно занимались развитием онлайн-продаж через собственный сайт. С последним дела шли не очень, это было начало 2010-х и онлайн ритейл в России находился ещё в зачаточном состоянии. Наши дилеры также демонстрировали скромные успехи в продажах и всё настойчивее требовали от нас товар без оплаты, то есть с оплатой по факту продажи или как минимум с большой отсрочкой платежа – от полугода и более. Основная наша ставка была на крупные сбытовые сети, именно тут мы видели для себя путь к успеху и верой именно в эту бизнес-модель несколькими месяцами ранее смогли заразить, в хорошем смысле, нашего инвестора. Мы должны были «встать на полку» и сделать это как можно быстрее. Именно в этой стратегии и крылась наша будущая история провала.
Поначалу всё шло относительно хорошо. Мы запустили своё микропредприятие, товар расходился дилерам, где-то что-то продавалось в незначительных количествах. Товар новый, незнакомый, люди в основном брали максимум 1-2 банки, что называется, на пробу. Мы участвовали в профильных выставках, занимались онлайн продвижением, вели переговоры с крупными торговыми сетями. И самое главное – у нас были средства инвестора на расчётном счёте именно в том объёме, как мы и посчитали в своей финмодели. Наша финансовая модель сумму требуемых инвестиций рассчитывала как и положено исходя из образовавшегося дефицита бюджета. Но было одно главное «но», которому мы изначально не придали большого значения – приход и расход денежных средств осуществлялся в нашем Excel’е одномоментно, то есть в течение одного месяца. Первые расхождения с фактическим состоянием расчётного счёта нашей компании и нашим файликом Excel начались сразу после того, как отгрузка в сторону наших дилеров пошла с отсрочкой платежа. Товар за который мы уже в полном объёме заплатили – и за банки, и за саму краску и за логистику и прочее – нашим дилерам ушёл, со склада списан, а денег на расчётном счёте нет и даже не предвидится в обозримом будущем. Так я впервые узнал о термине «кассовый разрыв».
Мы понимали, что роем себе яму, фактически закапывая компанию в дебиторской задолженности. Да, на бумаге у нас всё вроде как по плану, но фактически деньги на расчётном счёте только уменьшались. Разумеется мы начали искать пути, чтобы нивелировать эту ситуацию и самым очевидным было просить у производителя такую же отсрочку платежа в нашу сторону, как мы даём свои дилерам. Наш партнёр-производитель пошёл в этом вопросе навстречу – всё-таки те партии, что мы у него закупали пока не были сколько-нибудь значимым объёмом в его производстве, да и тот факт, что нам пришлось вложиться вместо него в линию по розливу, мы тоже успешно использовали в переговорах.
Теперь краску мы получали с отсрочкой платежа, ровно такой же как и сами давали своим дилерам. Но проблема кассового разрыва на этом не заканчивалась, мы смогли её лишь уменьшить. Прочие-то затраты у нас остались – зарплату людям платить ежемесячно нужно, партии вновь изготовленных банок нам тоже поставляют только при 100%-предоплате, всю логистику нужно оплачивать заранее и в полном объёме, да и в маркетинг приходится постоянно вкладывать: печатать брошюры, заниматься онлайн продвижением, выставками и прочим. Из месяца в месяц мы увеличивали долг дилеров перед нами, отгружая им товар с отсрочкой платежа, увеличивали наш долг в сторону производителя, заказывая у него новые партии также без оплаты, а полученные инвестиции, что были на нашем расчётном счёте, таяли на глазах покрывая текущие операционные издержки. В итоге денег становилось всё меньше, а круговорот долгов с каждым днём только увеличивался. Все должны всем, а инвестиций скоро не останется.
Именно в этот момент мы смогли добиться значимых результатов в переговорах с одной из крупнейших в России сбытовой сетью, куда очень хотели попасть со своим товаром. Казалось это успех и это именно то, что нам сейчас нужно. Долгие месяцы мы безуспешно пытались провести с ними конструктивные переговоры и вот сейчас у нас всё получилось и мы ждали от них уже финальные условия на размешенное нашей антикоррозионной краски в их сети. Все были в предвкушении, в ситуации тотального кассового разрыва это выглядело как единственное спасение для проекта – вот сейчас мы «встанем на полку», продажи резко пойдут вверх и мы сможем закрыть все свои долги, а также закрутить гайки в отношениях с дилерами, навязывая им такие условия сотрудничества, которые будут нам выгодны. Денег инвестора к этому моменту у нас уже практически не осталось, но мы были уверены, как только товар попадёт в крупный сетевой ритейлер все наши проблемы решаться, а инвестор не только быстро вернёт своё, но и может приумножить свои вложения выгодно продав долю. И вот мы получили оффер от розничной сети.
Надо сказать, что всё что мы прочитали в полученном оффере сегодня кажется очевидным и даже удивительно, как всё это мы сами не понимали тогда – ни на этапе расчёта первоначальной финансовой модели перед привлечением инвестора, ни на текущем этапе, когда проект почти год активно работал на рынке и мы провели множество переговоров с представителями различных типов розничного ритейла. Это действительно кажется настолько нелогично, даже нелепо, что сравнить это ощущение изначального неведения и тотальной наивности можно разве что с заколдованным или затуманенным разумом. Как сегодня принято говорить в профессиональной среде, «основатели пребывали в плену своих собственных галлюцинаций». Конечно же данная конкретная компания просила от нас многомиллионный складской остаток и не просто где-то на центральном складе, а в каждом своём магазине – а это десятки по всей стране. Конечно же они не собирались покупать у нас товар – только оплата по факту сбыта и то с отсрочкой в полгода от этого момента. Только эти два первых пункта означали для нас сотни миллионов рублей новых инвестиций, которых у нас конечно же не было даже близко. Кроме этого они требовали существенные вложения в маркетинг, как общий, так и непосредственно в каждом своём магазине – сколько то раз в месяц должны работать волонтёры и промоутеры, которые рекламируют новый товар и рассказывают о его преимуществах потенциальным покупателям. Ну и в качестве вишенки на торт – даже при условии таких дичайших условий по постоплате, по объёмам и прочим сопутствующим затратам, данная сеть требовала от нас входящие цены настолько низкие, что мы едва вписались бы с ними в сумму прямой себестоимости.
Итак, после того как таблетка трезвости немного устаканила всё в наших головах, мы сели и ещё раз обдумали прочитанное. Первое – мы должны сформировать складской остаток на сотни миллионов рублей. Второе – никаких предоплат, деньги мы увидим в лучшем случае месяцев через 7-8 после отгрузки товара, считай со всеми проволочками почти год. Третье – большие обязательные вложения в маркетинг. И четвертое – рентабельность стремящаяся к нулю.
Привкус провала, наверное, знаком многим предпринимателям и если один раз его испытал, больше ни с чем не спутаешь. Вот именно этот уникальный микс горечи, беспомощности, тоски, злости, ощущения безвыходности, паники и собственной глупости ты чувствуешь во рту как что-то вполне осязаемое. Глядя на этот оффер я понимал, что это однозначный приговор проекту. Больше этот бизнес уже ничего не спасёт. Деньги инвестора закончились, оборотных средств нет – выручка практически не поступает. Зато есть множество долгов перед производителем и перед иными контрагентами, от кого мы также сумели что-то получить с отсрочкой. Единственное, что могло исправить ситуацию – это «встать» в крупный ритейл, но полученные условия такого сотрудничества ясно говорили о том, что придётся вложить в проект ещё минимум 500 миллионов, если не больше, с учётом потенциальных размеров кассовых дыр.
Договорённость с нашим первоначальным инвестором заключалась в том, что он закрывает необходимую сумму стратовых вложений, после чего проект должен стать если не прибыльным, то как минимум иметь возможность оставаться на плаву балансируя на грани самоокупаемости за счёт текущих продаж. Часть этих денег была вложена в рамках первого транша и на них мы создали и запустили всё, что описано выше. Но теперь, когда пришла пора просить его вложить вторую часть из обещанных инвестиций мы понимали, что сумма, которая нам реально требуется, стала в десятки, если не сотни, раз больше. А результат вложений, при этом, не сильно будет отличаться от того, на что мы рассчитывали ранее. Даже если мы откажемся от сотрудничества с крупным сетевым ритейлом и продолжим продавать используя только свою сеть дилеров, которые выставляют товар в локальные бытовой строительные магазины и рынки – нам всё равно денег его второго транша не хватит. Для закрытия этих постоянно растущих кассовых дыр, по результатам расчёта скорректированной финмодели, нам нужно много больше денег, чем мы считали изначально.
Разумеется инвестор отказался продолжать финансирование данного проекта – выгоднее было списать в убыток уже проинвестированную часть, чем вложить дополнительно сумму, которая многократно больше того, на что он рассчитывал изначально, и рискнуть ещё и ими. Думаю многим читателям понятно из описанной ситуации, что других вариантов для финансирования у нас не было. Других инвесторов в ситуации на грани банкротства мы вряд ли бы заинтересовали. К банкам идти не имело никакого смыла – новая компания, у которой нет никакой истории, оборотов, подтверждённого сбыта и самое главное, нет никаких залогов. Единственное, что мы могли им предложить в качестве залога – это нашу продукцию, но какой банк согласиться брать в залог под сотни миллионов кредитных средств никому неизвестный товар? Вот так, не успев толком начаться проект пришлось закрыть похоронив при этом полученную часть инвестиций.
Этот случай примечателен тем, что вместо множества мелких ошибок, совершаемых обычно основателями стартапа, которые ведут к провалу, мы по сути успели совершить только одну, но зато очень крупную. Мы катастрофически неверно оценили объём требуемых вложений для подобного проекта. Казалось мы учли всё – кроме условий взаиморасчётов с нашими поставщиками и контрагентами. Этот маленький нюанс более чем в 100 раз поменял сумму требуемых инвестиций, что само по себе даже звучит радикально.
Теперь этот опыт лишний раз служит напоминанием о том, что разрабатываемые финмодели нужны не просто, чтобы обворожить инвестора, а это настоящий план действий для фаундеров, которого потом придётся придерживаться и если этот план составлен некорректно – основатели проекта и инвестор с большой вероятностью потеряют вложенные средства.