Сергей Москаленко
§ 7. Провал Selfhander
Как-то давно мы делали сервис по поиску быстрой разовой работы. Идея была очень проста – берём принцип из фриланса и расширяем его на другие профессии. Иными словами не только программисты и дизайнеры должны иметь возможность зарабатывать выполняя разовые заказы от множества различных заказчиков, но и представители других профессии: например сантехники, курьеры, репетиторы и так далее. Всё в одном месте, просто, удобно, стильно, модно, современно.
В мои задачи, как основателя проекта, входил в том числе поиск инвестора и привлечение различного рода финансирования. На тот момент многие вещи мне были ещё не так понятны как сегодня и вместо того, чтобы продумывать стратегию развития, как-то её оформлять, всё считать – мы с командой занимались развитием непосредственно продукта и думали, что это самое главное. На самом деле везде нужна золотая середина – нельзя только развивать проект, не думая об инвесторах. Так же как и нельзя думать только об инвесторах, не занимаясь проектом.
Когда работа над проектом уже кипела во всю к нам начали проявлять интерес знакомые, друзья, друзья друзей и прочие коллеги с рынка венчурного капитала. Мы располагались в здании городского центра развития предпринимательства, где на тот момент сформировался эпицентр притяжения всех стартапов и инвесторов Урала. Периодически в наш офис заглядывали то коллеги-фаундеры других проектов (надо сказать, что некоторые из них были очень состоятельными людьми и легко могли стать нашими инвесторами), то представители венчурных фондов (того же ФРИИ, который только появился), то иные предприниматели, желающие испробовать в себя в роли частного инвестора. В какой-то момент даже самым далёким от правил венчурного рынка людям (то есть нам тогда) становится понятно, что нельзя бесконечно и каждый раз рассказывать одно и тоже, как автоответчик, – нужна как минимум презентация, которую можно показать человеку, чтобы он вник в то, чем мы занимаемся. Опыта тогда было мало, но какую-никакую первую презентацию я сверстать смог. Заканчивалась она прекрасным предложением – приглашаем инвестора – и всё, ни суммы, ни условий, ни даже понимания на что нужны деньги. Мне казалось, что это лишнее. Тогда мы считали, что инвестор должен заходить в проект по принципу – вот мы стоим 100 миллионов долларов, готовы отдать 1% за 1 миллион. Почему мы стоим 100 миллионов никого не касалось, объяснения нет. На что пойдут деньги – решаем тоже сами и уж точно не собираемся согласовывать и что-то обсуждать с потенциальным инвестором. В конце концов это ему надо успеть запрыгнуть к нам на борт, чтобы сказочно разбогатеть – нам это не надо, справимся и сами. Конечно, такая «корона на голове» заставляла не на шутку удивляться наших более опытных коллег. Но я благодарен, что многие из тех с кем мы общались в то время не просто махали в нашу сторону рукой и уходили, а старались по мере сил и возможностей как-то нам помочь, объяснить что-то, показать как надо.
Пока у нас были деньги и всё получалось мы не особо прислушивались к этим советам. Привлечение новых инвестиций на тот момент выглядело примерно так: встречаясь с друзьями и знакомыми мы ярко рассказывали о проекте, о его космических перспективах. Потом, когда у людей загорались глаза, предлагали стать инвесторами и застолбить тем самым своё место под солнцем. Конечно мы примерно понимали сколько у человека есть денег и если это был не очень состоятельный человек, просить у него несколько миллионов долларов не имело смысла. Предлагали мы в таких случаях, как нам казалось, супервыгодное предложение – например купить 5% за 5 миллионов рублей (!) – у нас 1% стоит 1 миллион долларов, а тут лично тебе мы предлагаем целых 5% по цене в 30 раз ниже (это был 2013 год, курс доллара составлял примерно 30 ₽ за $1). Разумеется мы были уверены, что это тот случай для потенциального инвестора, когда отказаться просто нельзя, ведь всё очевидно – через год-два проект будет стоить сотни миллионов долларов. Мы были полностью уверены в том, что говорим и предлагаем. Однако все отказывались. Это никак нас не смущало, казалось, что это проблемы недальновидных инвесторов, которые упускают великолепный шанс разбогатеть, а не наши. Такой подход сохранялся многие месяцы: у кого-то мы просили 5 миллионов рублей, у кого-то 10, у кого-то 60 – и так далее. Мы считали, что людям не нужны никакие финмодели, что и так всё понятно – нужно инвестировать в идею и в нас, такую классную команду проекта.
В момент когда на горизонте стал маячить конец посевных инвестиций, мы начали впервые всерьёз прислушиваться ко внешним советам. Мы понимали, раз к нам не стоит очередь из инвесторов, желающих получить 1% за 1 миллион долларов, значит мы что-то делаем не так. Но делать финмодели для венчурных фондов и профессиональных инвесторов никому из нас раньше не приходилось. У меня был опыт ведения бизнеса, я мог вести операционный денежный поток и управлять текущими финансами компании – но это не то же самое, что посчитать финмодель стартапа на ближайшие годы вперёд с учётом всех нюансов. Мы обратились ко внешним специалистам за этой помощью, заплатили денег и надо сказать ожидали чудесного результата. Но коллеги посчитав всё по нашим вводным данным пришли к выводу, что наш стартап вообще никогда не сможет заработать прибыль, используя ту модель монетизации, которую мы предлагаем. Это значит, что компания в обозримом будущем всегда будет убыточна. Завязался жаркий спор. А что «Твиттер», например, прибыльный бизнес? Он генерирует сплошные убытки, а стоит несколько сотен миллионов долларов (если не несколько миллиардов уже на тот момент) – как это так получается тогда, объясните мне пожалуйста? – возмущался я в сторону коллег-финансистов. Увы, тогда их опыта и компетенций не хватило для ответа на этот важный для нас вопрос, им приходилось лишь разводить руками и говорить, что они не знают как.
Сильно разочаровавшись в профессионализме выбранных нами консультантов нам пришлось во всём разбираться самим. Прошло несколько месяцев, мне пришлось общаться с разными людьми, обращаясь к ним за советом, штудировать бесчисленное количество статей в интернете, читать множество профильной литературы. В итоге мы пришли к нескольким выводам.
Первое это то, что в своих финмоделях проект должен генерировать положительный денежный поток всегда – он просто не может быть в итоге убыточен в своих планах и при этом иметь высокую рыночную оценку. Даже пресловутый «Твиттер» имел амбициозные планы по монетизации внутри своих финмоделей и презентаций для инвесторов – отсюда и вытекала его астрономическая цена. Другое дело, что эти планы регулярно пересматривались ввиду невозможности их достижения. Имеющиеся инвесторы не хотели терять деньги, а значит, скорее всего, благосклонно относились к идее основателей продолжать строить в Excel’е амбициозные картины на будущее, сдвигая это будущее немножко «вправо», чтобы оценка компании оставалась высокой.
Следующим шагом нам всё-таки пришлось согласиться с мнением коллег-финансистов, наш проект действительно при выбранной модели монетизации не способен генерировать прибыль, только сплошной убыток. И это мы поняли спустя год работы! Шок был достаточно серьёзный, но возвращаться к не очень осведомлённым в этом вопросе консультантам после неудачного опыта нам не хотелось. Я сам сел считать первую в своей жизни финансовую модель венчурного ИТ-стартапа, где способ заработка фактически сводился к простому математическому уравнению: за одну сумму ты условно «покупаешь» пользователя (занимаешься продвижением сервиса, чтобы к тебе пришли новые юзеры), а за другую ты его «продаёшь» – показываешь ему нужный объём рекламы или оказываешь ему дополнительные платные услуги, или ищешь внешних «покупателей», которые платят тебе за доступ к этому объёму пользователей. Например, сервисы по доставке еды, условно, «продают» сформированную базу клиентов в рестораны и получают свою комиссию в качестве оплаты. Важно, чтобы вторая сумма, та которую ты зарабатываешь на пользователе, превышала первую – ту, которую ты тратишь на то, чтобы привлечь его в свой сервис. У нас эта пропорция была нарушена, привлекали мы одного человека, условно, за 100 рублей, а зарабатывали на нём за всё время пока он с нами, например, только 15. Разумеется, сколько бы ты не масштабировал проект, вливая инвестиции в рекламу и получая новых юзеров, чистая прибыль у тебя так и не появится – каждый новый пользователь в итоге приходит и забирает из твоего кармана 85 рублей, вместо того, чтобы приносить доход. Всё вышесказанное называется юнит-экономикой проекта, но тогда мы ещё ничего об этом не знали.
Поняв всю абсурдность своей бизнес-модели мы начали вносить корректировки. Как сегодня принято говорить, делать пивот. Теперь вместо одного вида заработка на каждом пользователе мы могли потенциально заработать пятью или шестью разными способами. В итоге после всех необходимых манипуляций с финмоделью мы впервые смогли увидеть на выходе желаемые нами суммы выручки и прибыли исчисляемые миллионами долларов. Казалось, что это успех! Одно мы тогда не учли, наш подход к тому сколько денег надо просить остался прежним.
Мы свели юнит-экономику и понимали, что условно вложив 100 рублей мы получаем 1 пользователя, который за весь период пока с нами приносит нам 300, то есть 200 рублей валовой прибыли. Получается, что если вложить 100 миллионов рублей мы получим 1 миллион пользователей, а они, в свою очередь, принесут нам 200 миллионов валовой прибыли. Всё просто и понятно. Значит можно звать разных инвесторов, у кого есть только 5-10 миллионов рублей – ок, приглашаем их, говоря что сделали серьёзную скидку в оценке компании. У тех, кто входит в список «Форбс», просим по 20-30 миллионов уже долларов, но и зарабатываем соответственно пропорционально больше. Идеальная схема, сейчас вообще непонятно, почему инвесторы могут отказываться.
Я помню как мы готовили разные финмодели и разные презентации для каждого отдельного случая. Один, особо поучительный, можно здесь упомянуть. В силу различных обстоятельств мы оказались знакомы с родственником очень влиятельного и состоятельного человека и придумали отличный план – он выступает нашим официальным агентом по привлечению инвестиций и в случае успеха получает долю в уставном капитале. Разумеется первое с чего мы начали, это с обсуждения какую сумму будем просить у его богатого родственника. Одно из наших стандартных предложений к тому моменту уже звучало примерно как 20 миллионов рублей за 10% компании (по курсу на тот момент, это около 450 тысяч долларов). По утверждению нашего «агента» эта сумма слишком мала и идти с ней несерьёзно. Человек с которым ему предстоит общаться тратит на отпуск иногда больше. У нас началась жаркая дискуссия – 2 миллиона долларов? 5 миллионов? 10? Как вы понимаете всё за те же 10% компании. Мы решили отталкиваться от суммы заработанного инвестором капитала – ведь у нас есть финмодель со сведённой юнит-экономикой – а значит, чем больше вкладываешь, тем больше получаешь, даже если твоя доля остаётся прежней. Расчёт был на то, что сумма потенциальных доходов от самого большого чека просто обворожит инвестора одним своим видом. В итоге мы сошлись на том, что сделаем несколько предложений на разные суммы, где самая маленькая была 3 миллиона долларов, а максимальная – превышала 15 (на этот вариант мы и рассчитывали больше всего). Разумеется, как и положено (это шутка), доля инвестора при этом никак не менялась, мы предлагали одну и ту же долю в уставном капитале во всех трёх вариантах. Потом распечатали все презентации на дорогой качественной бумаге, завернули в дорогие фирменные папочки, положили в брендированные бумажные пакеты, а также записали всё это на флешки с нашим логотипом и передали другу-агенту. Проводили до аэропорта и стали ждать результата. Казалось мы всё сделали максимально правильно, успех был неминуем… Но увы, несмотря на всю нашу подготовку, наш друг спустя несколько дней вернулся ни с чем.
Как оказалось инвесторы могут отказывать даже если у тебя есть все материалы, и все расчёты, и делать это также легко как и раньше. Дело в том, что во-первых, наша юнит-экономика была всего лишь гипотезой, которую мы придумали и её предстояло проверить на практике. А правда ли, что привлечение одного пользователя стоит 100 рублей, а не 1000? Во-вторых, а точно ли каждый пользователь оставит у вас по 200 рублей валовой прибыли или всё-таки таких будет меньшинство, а среднее значение в перерасчёте на всех будет значительно ниже? Ну и главный вопрос, коронный, – а как меняется ваша юнит-экономика с масштабированием сервиса? После таких вопросов и я, и мои коллеги по проекту, а также наши друзья-агенты оказывались за столом переговоров в полном нокауте. Проведя не один десяток таких встреч, мы поняли, что частные инвесторы, способные инвестировать миллионы долларов из собственных средств, а также сотрудники венчурных фондов, занимающиеся аналитикой проектов, – далеко не глупые люди и просто нарисованные цифры потенциальных доходов в конце нашего расчёта сами по себе их совсем не впечатляют.
Сегодня, вернувшись в те уже далёкие годы, мы бы действовали по-другому. Разумеется заниматься сведением юнит-экономики и формированием гипотез о том, как она может выглядеть нужно было с самого начала, параллельно с созданием и развитием самого проекта. Да, в команде одни люди должны пилить продукт, другие – продумывать стратегию его развития, в том числе инвестиционную. Иначе, как показывает практика, большинство стартапов в которых это гармонично не сочетается, обречено на провал. Рано или поздно, любые, даже самые крупные посевные инвестиции закончатся, поэтому начинать искать деньги на следующий раунд нужно заблаговременно. Вы точно не ошибётесь, если вообще всегда, непрерывно, с самого первого дня своего проекта будете заниматься поиском инвестора и проработкой инвестиционной стратегии. Что касается описанного примера, то, как мне видится сегодня, делать нужно было следующее.
Во-первых, разработать несколько гипотез юнит-экономики с разными моделями заработка на каждом пользователе – один способ приводит вот к таким результатам, другой – вот к этим. Вариантов как можно заработать в ИТ-стартапе великое множество. Нужно продумать все возможные сценарии и соединить их с цифрами, после чего будет проще определиться с тем, какой будет основным или выбрать несколько, которые будут работать одновременно. В рамках этого обязательно должна быть учтена разница в итогах сведённой юнит-экономики в зависимости от способов привлечения, то есть нужно привязать стоимость привлечения к каждому конкретному каналу, а не просто взять среднее значение по всем. Например, рекламируя сервис в социальных сетях один пользователь стоил бы нам 2 000 рублей, а если бы мы привлекали его посредствам рекламы на радио – то все 4 000. Представим, что мы решили брать с пользователя плату за пользование нашим сервисом в размере 500 рублей в месяц (подписка), тогда чтобы просто окупить его привлечение в первом случае он должен оплачивать подписку минимум 4 месяца, а во втором – уже минимум 8. Но ведь нужно не только окупить прямую себестоимость, но и что-то заработать для оплаты прочих затрат. Всё это требует оцифровки в Excel’е, всё нужно просчитать, прикинуть, спрогнозировать. От того сколько мы зарабатываем на каждом конкретном пользователе с каждого конкретного канала привлечения будет завесить и общая стратегия нашего маркетинга. Например, если мы понимаем, что в среднем наш пользователь будет платить за подписку не дольше 6 месяцев, то в примере выше первый вариант привлечения ещё допустим (где он стоит 2 000), а вот второй уже категорически не подходит.
Во-вторых, нужно было подумать как юнит-экономика будет меняться при масштабировании проекта. Например, в одном сценарии работы цена пользователя будет уменьшаться с ростом популярности сервиса, что обычно и бывает в большинстве случаев – многие начинают находить сами и регистрируются естественным путём (органический трафик). А при другом подходе она, возможно, будет расти из-за наличия каких-либо внешних или внутренних факторов. То же самое может происходить и с объёмом заработка на каждом пользователе. Если это подписка, то иногда её срок может увеличиваться, что позволяет использовать новые каналы привлечения, например, как в примере выше, можно рекламироваться на радио, если ожидаемый срок подписки пользователя возрастёт с 6 до 12 месяцев.
В-третьих, нужно было продумать свои операционные издержки связанные с обеспечением дальнейшей работы проекта – сколько денег надо на содержание команды, какая должны быть команда, сколько тратится на содержание серверной инфраструктуры, сколько на прочие затраты. И всё это должно быть увязано с ростом популярности сервиса, ведь очевидно, что чем масштабнее становится проект, тем больше у него появляется различных затрат помимо прямой себестоимости привлечения пользователей.
В-четвёртых, общая стратегия развития должна была быть также структурирована и оцифрована в финмодели с привязкой к предыдущим гипотезам. Например, не стоит сразу заниматься широкой пиар-кампанией, даже если это позволяет сделать юнит-экономика, если на первом этапе в планах у нас работать только с узкой группой целевой аудитории. В дальнейшем, когда сервис начнёт развиваться и первые гипотезы получат подтверждение, стоит наоборот задуматься об увеличении бюджетов на маркетинг исходя из расчётов юнит-экономики, чтобы иметь возможность охватывать уже более крупные целевые сегменты и новые каналы привлечения. Таким образом, нам было важно изначально продумать план масштабирования проекта: сначала работаем с этими целевыми сегментами пользователей, вот в такой географии, потом с этими, уже в другой и так далее. Оцифровка плана развития проекта, а именно он формирует бюджет на маркетинг, оказывает радикальное влияние на итоги финмодели любого ИТ-стартапа и поэтому относиться к этому нужно максимально серьёзно – это всегда самая большая статья затрат и в основном именно она определяет общую потребность в инвестициях. Нужно хорошо понимать в какой момент, зачем и какую сумму мы будем тратить на маркетинг. В описываем проекте мы совершили ошибку, когда раньше времени запусти широкую рекламную кампанию из которой к нам пришло большое количество новых пользователей, но все они были с разными целями и интересами, а количество стыковок в итоге было чрезвычайно мало. Например, после выхода массивной рекламы в соцсетях к нам пришло большое количество людей искавших разовую работу в качестве фотографа или видеографа, но одновременно из этого канала к нам практически не пришли заказчики, которым услуги данных специалистов сейчас нужны. Потом, в следующий раз при рекламе в другом канале, перекос был в другую сторону – пришли заказчики на услуги разнорабочих для работы на садовых участках и дачах, а самих исполнителей таких работ из этого канала рекламы не появилось. И так далее. Именно поэтому было важно чётко определить этапы масштабирования проекта и целевую аудиторию на каждом этапе, чтобы избежать таких перекосов, которые сделали наш сервис, по факту, совершенно бесполезным для пользователей.
Далее, в-пятых, сведя в своём расчёте всё вышесказанное мы бы увидели в нижней строчке, где формируется итоговый денежный поток проекта, сплошные минуса первого периода, которые тянутся до того момента пока эта строчка не начала бы превращаться из красной в чёрную (это прекрасное событие называется точка безубыточности). Сумма накопленного убытка до этого момента и есть наша потребность в инвестициях.
Разумеется полученная сумма инвестиции, которую мы посчитали, могла бы меняться. Но теперь она менялась бы не просто от того много или мало у инвестора денег, а из-за изменений в наших базовых гипотезах. Например, инвестор спрашивает, а что если стоимость привлечения станет в два раза дороже? Мы прямо при нём вносим эти исправления в финмодель и смотрим как меняется требуемая сумма инвестиций и итоги проекта в целом. Более продвинутые предприниматели строят графики чувствительности практически на все случаи перемен в базовых гипотезах, чтобы сразу показать инвестору наглядную картину, какие факторы являются критичными, а какие особого значения не имеют.
В итоге у нас получился бы полноценный расчёт после которого мы могли сказать, что на первый год работы нам нужно столько-то миллионов рублей (смотрим минуса в нижней строке денежного потока за этот период), а во второй и третий год – вот такая сумма инвестиций получается. Мы могли бы назвать это раундами и говорить, что проект привлекает инвестиции в два этапа: на первом этапе вот столько, на втором вот столько и дальше по списку. На самом деле, возможно, наш стартап с учётом разработанной стратегии развития мог начать генерировать прибыль (прибыль, не выручку!) только спустя много лет – и на протяжении долгого времени у нас бы сохранялась потребность в инвестициях, а их сумма с годами могла только увеличиваться. Ничего страшного, это просто означает, что для достижения наших планов нам надо очень много денег, но мы не просим всё сразу, мы всё разделили на этапы (раунды). Далее первым инвесторам мы предлагаем поучаствовать в первом раунде – например его цель проверить гипотезы юнит-экономики, а правда ли, что у нас пользователи столько стоят и приносят те деньги, на которые мы рассчитываем. Если этот этап завершается успешным подтверждением наших выдуманных планов, отлично, переходим к следующему. Если нет – корректируем финмодель и соответственно изменяем сумму требуемых инвестиций проекта и раунды их привлечения. Опять тестируем, смотрим, что получается. Главное, чтобы итоговый объём заработанного капитала за все рассматриваемые годы превышал суммарную вложенную сумму инвестиций и желательно многократно.
Если бы мы сделали все вышеописанные шаги, мы бы всегда точно знали сколько нам нужно денег на том или ином этапе нашего развития. И если бы у инвестора не было нужной суммы, чтобы полностью закрыть раунд в одиночку, мы бы не корректировали сумму инвестиций вниз, специально под его возможности, потому что бы знали – это не позволит достичь заявленных результатов. В этом случае мы бы собирали пул инвесторов, чтобы вместе они смогли закрыть именно ту потребность настоящего раунда, которая необходима для успешного развития – то есть вложили столько денег, сколько реально требуется. И наоборот, если бы мы знали, что у потенциального инвестора есть намного больше свободного инвестиционного капитала, чем нам сейчас нужно – всё равно просили бы только нужную нам сумму, но рассматривали бы его и как потенциального инвестора последующих этапов. С таким подходом наши переговоры наверняка были бы продуктивнее, а итог проекта мог стать интереснее.
